Le management différencié

Ou comment accompagner et favoriser l’évolution et l’efficacité de vos collaborateurs !

Si « bien manager » consiste à vérifier en continu en quoi l'énergie que nous mettons en commun (à 2 ou n) permet à chacun d'évoluer, tout en atteignant les objectifs définis pour la performance de l'entreprise... alors favoriser l'évolution du collaborateur vers plus de maturité, plus d'autonomie, plus de performance, fera la différence. Et c'est précisément dans ce but qu'intervient le management différencié.

Autant les besoins, que les motivations, vont évoluer au fur et à mesure du cycle que nous allons vous faire découvrir.

Le choix d’un style de management se détermine à partir de 3 critères (1), en tenant compte de l’évolution d’un collaborateur, représentée sur deux axes par Hersey et Blanchard : l’axe “tâche” et l’axe “relation”.

 

L’axe tâche

Cet axe représente le temps passé par la hiérarchie (N+1) à faire exécuter la tâche. Il s'agit de la vérification au quotidien sur le terrain. Nous sommes dans le contrôle, l'encadrement. Le management sera centré sur l'obtention de la tâche qui aura été définie.

Il est utile de rappeler, ici, le taylorisme, qui fut, en son temps, considéré comme une avancée dans l’efficacité au travail, grâce à la rationalisation des tâches à effectuer.

 

L’axe relation

Cet axe représente le temps consacré par la hiérarchie à la relation avec son collaborateur.

On peut faire ici référence à l’apport de Blacke et Mouton (2) : Ils ont ajouté la dimension relationnelle, considérant que l’être humain ne peut se réduire à un robot qui effectue une tâche.

Sur cet axe, les préoccupations du management porteront sur les capacités de développement des membres de l'équipe, afin qu'ils puissent acquérir de plus en plus d'autonomie dans leur travail, tout en contribuant à la valeur ajoutée de l'entreprise :

  • participation aux décisions,
  • retour sur expériences,
  • amélioration continue,
  • définitions et atteintes des objectifs co-développement, etc.

 

Il est établi que l’attitude d’un collaborateur vis-à-vis de son entreprise, de sa hiérarchie, de son travail, évolue au fur et à mesure qu’il devient plus expérimenté.

Cette attitude change également selon que le collaborateur est au tout début ou à la fin d’une mission qui l'a occupé durant des années. (2 à 5 années en moyenne = durée d’un cycle, selon l’individu).

Cette attitude varie également en fonction du degré de nouveauté du travail et de son environnement.

 

La grille de Hersay et Blanchard peut être utilisée dans les étapes 1 – 2 – 3 et 8 de la Roue de Hudson.

 

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(1) Le tableau d’Hersay et Blanchard que nous présentons a été enrichi par Gilles Pèlerin, formateur TSTA en Analyse Transactionnelle. Celui-ci a rajouté le critère portant sur “les objectifs de l’entreprise”.

(2) Robert. R. Blake et Jane S. Mouton. L’un étant médecin et l’autre psychologue, ces deux chercheurs publient dès 1964 une première grille représentant les divers comportements du manager. (Voir “Les deux dimensions du management”, Éditions d’Organisation, 1972)

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Les 3 critères pour observer et comprendre la situation de ses collaborateurs

 

1er critère

Il s’agit des connaissances et de l’adhésion aux objectifs de la structure. Que ce soit en agence, dans une société de services, sur un chantier, en atelier, selon le poste qu’occupe le collaborateur dans l’équipe, nous modélisons trois situations possibles :

1 +     Il connaît les objectifs de l’entreprise et y adhère : par exemple, pour un monteur, il connaît les points et les dates-clefs, les résultats attendus de l’entreprise sur ce site, les règles et la manière de fonctionner ici, et il s’y conforme. Il a intégré et accepté les objectifs ainsi que les contraintes et les limites. Il peut expliquer en quoi consiste la tâche, en connaît l’amont et l’aval. Il anticipe et peut informer et s’informer pour gérer la tâche.

1 =    Il connaît les objectifs de l’entreprise, mais n’y adhère pas. Il résistera, ne sera pas d’accord, ne fonctionnera pas de telle ou telle manière, ici, là-bas, dans telle autre activité, à telle autre fonction.

1 –    Il ne connaît pas les objectifs ou ne peut comprendre et appréhender son environnement. Il n’est pas assez formé ou informé parce que trop récent.

 

2ème critère

Il s'agit des compétences métiers dans la fonction exercée (chef de chantier, chef de service, collaborateur, etc.).

2 +    Il connaît. C’est un expert, il assure.

2 =    Il est juste compétent, au niveau requis.

2 –    Il n’est pas ou peu compétent.

 

3ème critère

Il s’agit de l’envie, du désir d’appartenir à la structure (agence, service, chantier, équipe, ...).

3 +    Il a particulièrement envie de faire partie de l’équipe, de s'identifier à ses collègues et il en est fier.

3 =   Il est tiède.

3 –   Il n’a pas particulièrement envie de s’intégrer, il est indifférent, voire même rejette le reste de l’équipe.

 

Il est utile de noter que ces trois critères correspondent aux trois “États du Moi” en Analyse Transactionnelle (A.T.), appelés P.A.E. (Hersay et Blanchard avaient intégré deux critères sur les trois).

 

 

Grille-Hersay-et-Blanchard

 

Management directif basé sur l’état du Moi Parent Normatif + (A.T.)

 

Nous sommes en présence :

  • Soit d'un nouvel arrivant … dans une structure ou à un nouveau poste, qui ne connaît pas encore son équipe. La mission sera de présenter la personne – ajustement de l'imago (3) – afin de lui faciliter l'intégration.
  • Soit d'une personne qui veut rester un exécutant. C’est le choix de certaines personnes qui viennent au travail pour gagner leur vie.

Leurs valeurs s’expriment en dehors du travail (famille, loisirs, associations, …).

Ces personnes ne veulent pas apprendre autre chose, ne souhaitent pas s'impliquer. Elles attendent les instructions pour les exécuter.

 

Cotations des 3 critères pour ce type de personne :

Critère 1 --> 1 –   Ne connaît pas l’objectif de l’entreprise ou ne s’y implique pas (pas d'appropriation de sa part).

Critère 2 --> 2 =   Pré-requis juste au niveau.

Critère 3 --> 3 –   Encore ou toujours peu impliqué.

 

Pour le responsable, les consignes sont :

  • Être en lien avec la réalité sur le terrain
  • Distribuer les tâches et vérifier leur exécution

Les responsables devront certainement passer du temps à bien préparer les tâches de leurs collaborateurs et à en vérifier l'exécution.

Ce n'est pas aux exécutants de palier les erreurs du management.

 

Points à surveiller de la part du responsable :

Il doit conserver une position de respect envers l'autre (Je suis OK et tu es OK (3)).

Il doit mettre en œuvre une “autorité saine”, une communication claire et précise.

Ses messages ne doivent pas être à double fond : allusions, piques, dévalorisations, accusations, etc.

Son para-langage est congruent avec ce qu'il dit.

Il doit éviter les jeux psychologiques de type « Persécuteur – Sauveur - Victime (3)

Suggestion : si le travail est fait dans les délais fixés et de manière appropriée, ne pas « fliquer » les temps de pauses cigarettes.

 

Exemples d’application dans le cadre de l’entretien annuel

Être directif, rester centré sur les tâches, utiliser modérément les questions ouvertes qui auront peu de sens et d’écho : évolution de carrière, formations, etc.

Se concentrer sur les questions qui intéressent le collaborateur ou seront utiles à l'exécution de ses tâches : son confort, la sécurité au travail, la cantine, la transmission et l'exécution des consignes, le respect des consignes, le contrôle des tâches…

 

Processus régressif :

Blocage sur des détails.

 

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(3) Concept développé par Eric BERNE

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Management explicatif basé sur l’État du Moi Parent Nourricier + (A.T.)

Aussi appelé management persuasif

 

Nous sommes en présence d’une personne pleine de bonne volonté, mais qui ne dispose pas de suffisamment de renseignements sur son environnement et sur le travail à effectuer.

Son autonomie d’action s'en trouve limitée : régulièrement il ne sait pas ce qu'il faut faire, il hésite.

 

Cotations des 3 critères pour ce type de personne  :

Critère 1 --> 1 –   Ne connaît pas encore suffisamment les objectifs de l'entreprise.

Critère 2 --> 2 =   Les compétences attendues sont bien présentes.

Critère 3 --> 3 +   Forte envie d’appartenir à la structure

 

Pour le responsable, les consignes sont :

Vérifier si le contrat et les règles sont bien intégrées. (4)

Bien identifier son référent, le collaborateur doit en avoir bien conscience.

Pratiquer la « politique de la porte ouverte » : Il importe que ce référent reste disponible pour lui éviter si possible des erreurs, répondre à ses questions, satisfaire ses besoins d'informations, donner des explications, des exemples, lui apporter les confirmations utiles.

Faire preuve de pédagogie, lui accorder explicitement le droit à l’erreur et l'encourager à s'interroger sur les raisons de son erreur, afin de ne pas la reproduire.

 

Exemples d’application dans le cadre de l’entretien annuel

Lui démontrer son soutien.

Encourager ses questions et y répondre avec précision - être spécifique : Elles vous permettront de mieux cerner sa progression.

L'encourager à reformuler vos réponses, lui rappeler les objectifs de l’entreprise et en vérifier sa compréhension.

Donner des signes de reconnaissance conditionnels et spécifiques sur ses résultats, en privilégiant les résultats positifs.

 

Processus régressif :

A ce stade, le travail réalisé n'est plus au niveau de l'expert qu'il fut dans le passé.

 

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(4) Importance du contrat et des règles comme outils structurants.

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Management de négociation basé sur la position de vie OK +/+ (A.T.)

Aussi appelé management participatif

 

Nous sommes en présence d’un collaborateur expert souvent débordé par le travail.

Il faut rester vigilant sur les moyens demandés par ce type de collaborateur, ne pas lui donner carte blanche et mettre régulièrement en place des points de contrôle.

Il a envie de s'octroyer tous les moyens pour atteindre ses objectifs.

Les contraintes générées par la structure sont perçues comme des atteintes à son autonomie.

 

Cotations des 3 critères pour ce type de personne  : EXPERT

Critère 1 --> 1 =    N’a pas complètement fait siens les objectifs de l’entreprise

Critère 2 --> 2 +    Grande compétence – Expertise

Critère 3 --> 3 +    Forte envie d’appartenir à la structure

 

Points à surveiller de la part du responsable :

Rappeler l’importance que vous accordez aux points de contrôle, si cela est nécessaire.

Négocier pour que l'expert ne se démotive pas : c'est ce qui arrivera si on ne lui confie pas des projets intéressants et les moyens appropriés, tout en négociant pour lui faciliter l'intégration des contraintes.

 

Exemples d’application dans le cadre de l’entretien annuel

Avoir une attitude ouverte et ferme à la fois.

Veiller à ne pas ajouter de pressions à celles qu'il s'impose déjà.

Aider votre collaborateur à se recentrer sur sa/ses mission(s) essentielle(s) en relation avec les objectifs de l’entreprise.

Porter l’attention sur le qualitatif : éviter notamment d'exiger le Driver « Sois parfait » (5) et bien valoriser la qualité de son expertise.

Éviter les projections dans le futur et toutes propositions de formation.

 

Processus régressif :

Le collaborateur demande des privilèges.

 

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(5) Concept des « Driver » ou messages contraignants élaboré par Taibi Kahler en A.T.

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Management de délégation basé sur l’État du Moi Adulte (A.T.)

 

Nous sommes en présence d'un collaborateur devenu autonome, il est sur une “crête”.

Il est particulièrement performant, maîtrise les négociations d'objectifs et apporte sa pleine compétence à l’entreprise.

Mise en place du contrat de délégation : Il s’agit de définir avec lui un instrument de mesure commun, sorte de compteur pour la gestion des attendus, pour savoir si la délégation est bien remplie.

La question ici est plus de déterminer à qui déléguer ... que quoi déléguer.

 

Cotations des 3 critères pour ce type de personne :

Critère 1 --> 1 +    A complètement fait siens les objectifs de l’entreprise et assume les tenants et les aboutissants

Critère 2 --> 2 +    Grande compétence – Expertise

Critère 3 --> 3 +    Forte envie d’appartenir à la structure

 

Pour le responsable hiérarchique, la consigne est :

Ne pas oublier la personne au risque qu'elle se rappelle à sa hiérarchie en commettant une « grosse bourde ».

 

Points à surveiller de la part du responsable :

Vérifier si “ l’outil de mesure commun ” fonctionne et donne satisfaction aux deux, responsable et collaborateur.

 

Exemples d’application dans le cadre de l’entretien annuel

Important : Évaluer avec le collaborateur l'état de sa motivation ; s'il se retrouve proche de la « fin de cycle », il faudra anticiper le processus de régression.

Préparer un nouvel entretien afin d’évoquer son futur proche, une nouvelle mission, ce qui permettra de relancer sa motivation.

 

Processus régressif :

Attention : Si votre collaborateur n'a pas été invité à évoluer à temps, à changer de fonction en fin d'étape 4, si son travail devient routinier pour lui, vous courez le risque d'une régression, voire d'un départ de votre entreprise et donc de perdre un bon élément.


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