Les stades du développement d'un responsable

Les 3 stades de développement d'un responsable : le spécialiste, le manager et le leader.

Les stades du développement d'un responsable

Le développement d'un responsable compte trois étapes, qui se suivent dans l'ordre suivant :

Le "Spécialiste"

Le "Manager"

Le "Leader"

Le passage d'un stade à l'autre peut correspondre à un cycle complet dans le processus de Hersey et Blanchard.

Chaque passage au stade suivant nécessite une prise de conscience ainsi que l'intégration d'un processus de Deuil (perte de compétence).

Des risques se présentent à chaque passage :

  • Le manque de clarification : « Tu vas être manager mon fils, ce sera ton deuxième métier et à partir de maintenant le plus important ».
  • L'absence de cadre de références et d'accompagnement pour faciliter le passage et la montée en compétence  : Exemple «  le parcours du manager ».

N.B. : Cet article s’inspire principalement de deux ouvrages :

Structure et dynamique des organisations et des groupes

Eric Berne -Éditions AT

 

Les responsables porteurs de sens

Vincent Lenhardt - Éditions Insep Consulting


 1. L'expert ou spécialiste

Son excellence :

La technique et le processus de fabrication.

Nous avons à ce stade quelqu'un qui est devenu « un bon ».

Son influence hiérarchique reste faible, son leadership s'exprime uniquement à travers son savoir technique.

Son domaine d'excellence est devenu incontournable ; quel que soit le désir du client et des commerciaux, le spécialiste est celui qui sera en dernier responsable de la faisabilité (Industrielle, juridique, financière, publicitaire, commerciale...).

 

Ses centres d'intérêt – sa polarité :

Il est centré sur lui-même, son métier, l'excellence de sa technique, sur le contenu.

Son mode de pensée est linéaire.

L'avantage de cette attitude est de faire monter en compétence sa fonction, celle de l'organisation. Il s'agira de veiller à ce qu'elle ne baisse pas par la suite.

Les questions qui l'intéressent sont dès lors « Le quoi et le comment faire ».

Il fait autorité dans son domaine.

 

Métaphore :

Calculette - pioche - ordinateur - le verre - le code du travail

Dans un orchestre, il occuperait la place d'un instrumentaliste confirmé, voire du premier violon ou du soliste.

 

Faiblesses - à surveiller :

Avoir une vision restreinte à sa seule technique, sans prendre en compte la réalité environnante, ni les processus humains.

Un minimum de formation s'impose, parfois par la modélisation – autodidacte.

 

La question à aborder avec lui :

Deux chemins s'offrent à lui : (Voir Hersey et Blanchard)

  • Être et demeurer le référent dans son domaine d'excellence, avec le risque de régression après avoir fait le tour de la question.
  • Changer de niveau et de métier = devenir manager et faire faire aux autres ce que lui-même faisait avant, avec le risque que cela comporte (= Deuil de compétence).

 2. Le manager

Son excellence :

La gestion des relations humaines en lien avec les méthodes.

Elle se mesure à l'aune de sa capacité à obtenir des résultats des autres collaborateurs. Faire faire le travail et non pas faire le travail lui-même (en théorie).

Nous avons à ce stade quelqu'un qui se révèle être un bon animateur d'équipe.

Il pourrait également être un spécialiste moyen et un leader faible (du fait de son manque de vision d'ensemble).

 

Ses centres d'intérêt – sa polarité :

Il est centré à la fois sur l'humain et les méthodes : La gestion du processus, les relations entre méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces.

Son mode de pensée est systémique.

L'avantage de cette attitude réside dans son aptitude à gérer la complexité : la gestion des situations plus complexes, l'écoute des autres et la capacité à créer des synergies entre les équipiers. Il sait réguler, à savoir apaiser les tensions et anticiper les conflits. Il en résulte l'écoute et l'ouverture au cadre de références des autres.

Les questions qui l'intéressent sont «  Quoi et comment faire ? », en lien avec le chemin critique du management.

 

Métaphore :

Le bâton - la carotte - la burette d'huile - la machine à café...

Il serait le chef d'orchestre, il n'est pas censé jouer d'un instrument / des instruments en théorie.

 

Faiblesses - à surveiller :

L'oubli des valeurs techniques, ou à l'autre bout, un « nombrilisme », un besoin d'être aimé de son équipe et équipiers qui l'empêcherait de prendre une décision difficile.

 

Questions à aborder et les réponses à faire émerger, avec lui :

  • Comment prendre mon envergure de manager ?
  • Comment créer un projet de groupe Team building ?
  • Comment anticiper et gérer des conflits internes à l'équipe ?
  • Est-ce que je sais faire émerger les problèmes et les réguler ?
  • Comment faire faire le travail et le contrôler ?
  • Comment déléguer ?
  • Comment motiver et associer aux décisions mes collaborateurs ?

Voir avec lui où il en est avec les 3 chemins du management, passage obligé pour passer au niveau du Leader Manager.

 

N.B. : Certaines de ces questions renvoient au savoir faire ainsi qu'au savoir être du manager, à son intelligence émotionnelle et relationnelle.


3. Le Leader ou Leader Manager

Son excellence :

Arrivé à ce stade, il possède des qualités de leader incontestables.

L’intégration à la fois de la vision d’ensemble et des identités managériales de ses collaborateurs.

Il peut éventuellement être un manager limité et un spécialiste modeste.

 

Ses centres d'intérêt – sa polarité :

Il est centré sur la vision de l'entreprise.

Il porte le sens auquel il fait adhérer.

Il privilégie l'interdépendance et le partenariat.

Son mode de pensée est « holistique ».

L'avantage de cette étape est qu'elle vise à faire de chaque responsable un « intra preneur ».

Les questions qui l'intéressent sont « Pourquoi et pour quoi faire ? ».

 

Métaphore :

Le sonar - le haut-parleur - la longue vue - la carte - le télescope.

Le pif - l'oreille qui traîne …

Il serait l'imprésario et/ou le directeur de l'opéra.

 

Points à surveiller – danger :

Veiller à ne pas introduire un trop grand déséquilibre entre vision technique et cross-fonctionnalité.

Peut se laisser déconnecter du terrain. Hauteur ne signifie pas éloignement !

 

Questions à aborder avec lui en accompagnement – coaching :

  • Structuration de son temps.
  • Décrire son environnement.
  • Décrire son rôle.
  • Décrire ses difficultés.
  • Il connaît parfois la solitude du chef, voire l'incompréhension.

 

En présence du numéro 1 :

Lui faire exprimer ses doutes.

Lui faire énoncer « La question » à laquelle il aimerait obtenir une réponse de la part de ses collaborateurs.

Lui permettre de décrire l'homme qu'il est « derrière son rôle / sa muraille ».

Cela implique un degré important de confiance. 


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